来源： 2018-04-12
企业管理权的交接，影响着整个企业的发展命脉，如何将企业二代培养成“创二代”，是其中最艰巨的任务。因此，在更多的直企二代逐渐走进我们视野的特殊时间节点，当代直销记者特意采访了湖南炎帝生物工程有限公司全球执行总裁、董事CEO钟建和先生，请他为我们讲述炎帝公司企业传承的奥秘。
做好规划，分时段平稳过渡
当代直销：无论是在其他行业，还是在直销行业，“二代”不愿继承父辈意志接班的现象普遍存在，但您却成功说服了您的孩子加入炎帝，加入了直销大家庭，请问您有哪些秘诀能让其他人借鉴？
钟建和：我想强调的是，炎帝不是家族企业，而是由一群职业经理人组成的管理团队经营的企业。在我看来，企业传承必须首先让继承人对将要从事的事业有一个清晰的认知，打消他们心底的疑虑和抵触。
例如，最初我的孩子并不愿意到炎帝工作，我也不强求他们必须加入炎帝。但为父母计，我需要帮他们考虑的长远。尽管我希望他们可以按照自己的兴趣，选择自己想要从事的事业，去拼搏。然而，我深知，如果这样的话，可能他们得闯5年、8年，甚至是10年、15年，才能有机会进入一个大型公司的决策层，了解大型企业或中型企业决策和实施政策的流程。而在炎帝，他们只需要花费3-5年的时间，就可以了解到一个大型企业的决策层是怎么决策的。
于是，我一直尝试着让他们了解炎帝，了解直销，了解健康产业。平时，炎帝的管理团队也都会让孩子们参与到公司的旅游中，无形里增加他们对炎帝，对直销的熟悉度。经过多年培养，他们早已参与到了炎帝生活中，喜欢并享受着和炎帝家人们齐心协力拼搏，一起游玩的时光。更为关键的是，经过这么多年的有意培养，他们对健康产业的认知越发清晰，他们不仅认识到了健康产业的巨大潜力，还了解到健康产业可以帮助更多人获得健康，这是一个很好的人生志向和职业。
当代直销：请问针对企业接班人的培养，炎帝有哪些计划？
钟建和：凡事预则立，不预则废。在企业传承方面，炎帝很早就作了详实的计划，并已经开始实施。炎帝预计花费5年时间培养下一代接班人，于2020年底正式交棒。未来3年，炎帝的管理团队会带着下一代接班人继续创业，将炎帝推向海外，推向世界。
首先，由我做导师，这些年轻人将跟随公司管理团队到全国各地市场前线调研，了解市场战争的关键。然后，他们会被派驻到部分地区市场锻炼，最终形成以上海、湖南株洲为核心的双核心接班梯队，而不是单独的一个人。这个梯队将负责全国各个区域的市场。另外，2018—2020年这三年，我会主导、监督，带领这群炎二代做出2021—2025年企业规划。这份规划将会在2020年底他们正式接手管理层的工作后，由他们主导实施、推进。而到了2025年，他们将亲自规划炎帝2025—2030年的发展战略，我只担任协助、监督的角色。
目前，这群年轻的孩子大多在30岁左右，到2025年时，他们大概在40岁左右。再加上我从8年前，就开始带领、培养了一群刚毕业的大学生，预计到2025年，炎帝会形成“正值壮年的领导班子、中层干部”团队，实现平稳过渡。
当代直销：在您看来，企业接班人的传承，主要包括哪些方面的传承？直一代的哪些精神需要往下传承？
钟建和：“创造美好生活”的使命，以及将炎帝打造成为消费者信赖，为人类健康做出卓越贡献的企业一直是我，是炎帝管理团队，更是所有炎帝人的精神支柱。传承优秀的企业精神就如同传递一个接力棒，不仅是一种情结的传达，也是一种感情的寄予，更是赢得企业向心力、凝聚人心的有效方式。因此，我认为在企业接班人的传承中，企业使命、企业精神、企业文化的传承至关重要。此外，公司经营模式、创新精神传承、诚信对待客户和关怀员工等也都需要做好传承。
纵观古今，国内国外，每个企业现在所取得的辉煌无一不是几代人共同努力拼搏的结果。尤其对于在国内采取直销模式运作的企业来说，经历了国内风云变迁，挺过了一刀切等诸多难关，才有了如今的繁荣局面。直销的每一步迈进都汇聚了中国第一代直销人无数的尝试和汗水，而直一代们在这一过程中所呈现出的开拓、执着精神都需要往下传承。
给予空间，用沟通化解矛盾
当代直销：“炎二代”或者“直二代”必须具备哪些素质、能力？
钟建和：基业长青是每个企业的梦想，也是实现社会经济可持续发展的重要因素。在董事长黄佳林和我看来，企业想要基业长青，二代们的视野首先必须打开，具备基本的民族观和开放的国际观。
其次，在平时的管理工作中，炎帝将世界500强倡导的H型创新思维融入企业建设中，运用H型思维理念，即诚信（Honest）、健康（Health）、富足（Harvest）、友爱（Help）、快乐（Happy）五大H型特质。这其中，诚信是首要具备的素质。为商之道，诚信不可或缺，它是炎帝公司企业文化的重要组成部分。董事长黄佳林在平时的工作中也一直反复强调“诚信立企”。直销是最快随着互联网和社交媒体变化而变化的产业，它攀附着社交媒体做了变形，所以相对来说，直销所要承担的诚信经营和所需承担的社会责任反而更多、更大。
第三，我们希望企业的接班人在品格、素质和学历上，都高于我们这代人。正如国内很多老板选择把孩子送往国外学习一样，炎帝的管理团队成员也大多将孩子送到了国外，原因就是我们希望他们可以学习到外国更多文化的观点，从而可以促使他们形成“从外国人眼中看中国，并用中国人的眼光看世界”这些深入的东西。
第四，直销的特性没有国界存在，因此，我们的企业接班人必须有一个观念，就是从文化、经济到环境保护方面，承担全世界的责任。炎帝创造美好生活的使命，不能仅限于国内，而是要包含全人类的健康福祉，未来的炎帝管理团队需继承我们的意志，将炎帝打造成为消费者信赖，为人类健康做出卓越贡献的企业。通过直销事业带给他人健康、富足和美好的生活是炎二代，乃至直二代需要具备的责任观。
当代直销：每一代人的身上，都有着属于一个时代的烙印和行为特征。你认为，“直一代”和“直二代”之间，在行为特征、管理理念上有哪些差异？
钟建和：生长环境的差异难免会产生观念和行为上的差异。年轻的一代人从小就处于电脑时代和手机时代，在对待电子工具方面，直一代和直二代可能存在不同地方。另外，我觉得现在的孩子比较晚熟，他们更爱玩，这也是我们两代人在行为特征方面的差异之一。管理理念方面，我们这代人缺乏一些人性化，而下一代的企业管理者更人性化一点。
当代直销：在现实的管理中，两代人在管理理念上的差异会愈发明显，矛盾也会开始出现。在您看来，这个难题该如何化解？解决问题的关键是什么？
钟建和：我认为无论是在企业管理中，还是生活上，沟通都是解决矛盾的重要基础，而化解双方矛盾的关键是加强沟通和给双方一定的空间。以我和我的孩子为例，现在，我和我儿子还会一起看电影、打球，今天晚上我会跟我女儿一起去看阿米尔汗的电影《神秘巨星》。我们生活在一起，平时的沟通比较多，所以我们之间几乎没有什么差异。
另外，在现实管理中，炎帝的接班计划是团队接班、群体接班，不是个人化的接班。炎帝管理团队采取的方式，是给予他们5年的锻炼时间，让他们从基层锻炼，建立自己的团队体系，然后执行顶层设计。但在进行顶层设计的过程中，炎帝目前的管理团队仍会占据主导地位，他们从中可以学到很多经验。而下次再进行顶层设计时，他们会占据主导地位，亲自规划、执行，我们只是对其进行协助，参与指导，并不干预执行，我们给予了他们一定的成长、学习、施展才华的空间。
完善制度，保证政策延续性
当代直销：管理权交接的过程，不仅是职位上的交接，更是接班人树立自己权威的过程。对此，炎帝公司会为接班人提供哪些支持？
钟建和：炎帝的接班人会一直在市场一线，在不同的片区进行锻炼，比如，他们会先被派驻去上海，磨炼完了以后再调回其他省份片区做管理。这个培养过程，时间长达四五年。在此过程中，这些接班人会带员工一起作战，市场基层的员工是和他们一起成长起来的，他们的权威很自然就树立了。
另外，同很多公司在制度上给予年轻人机会一样，炎帝公司在制度上也给予了年轻人一定的扶持。例如，炎帝的女性管理者在55岁，男性管理者在60岁时，就会100%退休。这样，年轻一代就会被陆续提拔上来，得到锻炼机会。
当代直销：很多接班人正式掌权公司后，前代掌门人仍会“扶上马、送一程”，您怎么看待这个现象？
钟建和：我认为一步一步的放开更好点，而且，炎帝也是如此规划的。即使将来我辞去了执行总裁的职务，我还是公司董事会的一员，是公司智囊团的一员，我有责任，也有义务去协助企业的接班人。当然，我也有自己的人生规划。退休后，我会将自己的精力更多的放在公益方面和理财方面，通过炎帝平台延伸，去帮助更多人。
当代直销：企业传承中，如何保证政策的延续性对一个公司的长期稳定来说也是非常重要的。炎帝公司有哪些可以给到其他企业借鉴呢？
钟建和：在企业新旧传承方面，新旧领导对于战略的愿景，整个公司的制度、价值观、方向等不一定能够衔接得上，而新旧交替时期，恰恰最忌政策“朝令夕改”。而炎帝从成立之初，就以“诚信、规范、稳步、持久的建设发展”作为办企业的方针。
作为一家董事会制的公司，炎帝始终强调董事会、监事会、总裁、顾问四方鼎力。在炎帝，并没有所谓的老板概念。决策权交给执行总裁，在管理过程中有意见不一样的，我们关起门来开董事会统一意见。这样企业的很多工作在执行阶层上会很顺畅。这极大地避免了企业“一言堂”现象，很好地保证了政策的延续性。第二代、第三代的接班，就会很顺利。我认为，这是现代型企业、现代型直销必须建构起来的。
如今，我们这群人共同管理的制度已经有13年了，以后还会延续下去。要知道，一群稳定有经验、有能力的公司管理者，持续稳定地结合了13年，这样的管理在中国直销公司中是绝无仅有的，这也给炎帝的稳步发展打下了坚实基础。而在一般的直销公司中，职业经理人频繁跳槽的现象经常发生，这会出现很多的不确定性，不利于政策的延续性。
记者手记
“人才”与“传承”是任何一个企业都绕不开的发展问题。近几年，国内大多数企业进入交接班“高峰期”，尤其是直销行业中更多直销二代走马上任，在直销市场上挥鞭驰骋、开天辟地，直企交接班渐趋高潮。
记者了解到，目前国内企业的传承主要分为家族企业内部成员传承和内部提升模式以及“空降兵”模式三种。在记者看来，虽然炎帝管理团队成员的孩子都已进入炎帝工作，但炎帝的传承模式却不是严格意义上的子承父业。其在企业传承中形成的“以上海、湖南株洲为核心的双核心接班梯队”，是内部提升模式的一种形式，是能者居之，这可以极大地调动继承人的积极性。
其实，真正的企业传承并不是把企业传给一个人，而是上一代企业管理团队交接给下一代的一批接班人。无论是何种传承模式，企业想要实现有序传承、平稳过渡，往往需要未雨绸缪，积极储备人才资源，全面构筑适应未来战略的人才格局。而企业继任者，则需要对企业的战略路线、核心能力以及管理方式，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。这是一个长期运转过程，甚至需要5-10年的时间，一着不慎就可能会引发新一代企业文化和人才结构的剧变。
此外，企业传承的过程中，制度的建立和企业文化的传承也同样重要。而如何“言传身教”，对企业接班人灌输正确的价值观、管理观，才是企业传承的基本功。
